تناول نادي أصدقاء الكتاب لهذا الشهر كتاب "قيادة التغيير" للكاتب: جون بي كوتر، حيث إن الجزء الأول تمحَّور حول "مشكلة التغيير وحلها" وفيه إشارة إلى الأخطاء الثمانية الشائعة في جهود التغيير المؤسسي وعواقبها منها:
١- السماح بوجود قدر كبير جداً من التهاون والإخفاق في إنشاء تحالف قوي.
٢- سوء تقدير فعالية الرؤيا.
٣- إعلان النصر في وقت سابق لأوانه.
وغيرها، وأيضاً من عواقبها عدم تنفيذ الاستراتيجيات الجديدة على نحو جديد وعدم تحقيق برامج الجودة النتائج المرجوة في زمن عولمة الأسواق والمنافسة فهناك قوى اقتصادية واجتماعية تُحرك الحاجة إلى التغيير في المؤسسات.. وبذلك يجب على الشركات والمؤسسات أن تصبح ذات منافسة أقوى..
وتشمل طرق التغيير النموذجية مايلي:
إعادة التخطيط والتنظيم وبرامج الجودة والتغيير الثقافي وغيرها، ثم يأتي الكتاب بثمان مراحل لعملية إحداث التغيير الكبير ومنها:
تتضمن إثارة الاحساس بوجود ضرورة ملحة، وإنشاء تحالف توجيهي ووضع رؤية استراتيجية وتحقق مكاسب قصيرة الأجل وغيرها التي ستبين آنفاً.
ومن هنا يجب ضرورة معرفة الفرق بين القيادة والإدارة لأن بالعادة الأشخاص لُقنوا الإدارة ولم تلُقن القيادة..
فالإدارة تعني التخطيط ووضع الميزانية والتنظيم والتوظيف والرقابة وحل المشكلات. والقيادة موسومة بتحديد الإتجاه وتقويم الموظفين والتحفيز والإلهام..
ومشكلة التغيير داخل المؤسسات في المستقبل تكون أقل إثارة للقلق إذا أصبحت بيئة العمل مستقرة أو على الأقل بطيئة ولكن أكثر الأدلة الجديرة بالثقة تشير إلى عكس ذلك تماماً.
ليدخل الكتاب إلى توضيح عملية التغيير ذات المراحل الثماني:
المرحلة الأولى: حيث تتضمن إثارة الإحساس بوجود ضرورة ملحة للتغيير لأنه شديد الأهمية للحصول على التعاون المطلوب، وفي ظل ارتفاع مستوى التهاون عادة ما لاتؤدي التغيرات إلى أي شيء، وللتهاون مصادر مثل عدم وجود أزمة كبيرة وملموسة وتدني معايير الأداء العامة والكثير من الأحاديث السعيدة من قبل الإدارة العليا ولذلك يجب رفع مستوى الشعور بوجود ضرورة ملحة.
وذلك باتباع طرق لزيادة مستوى الإحساس بوجود ضرورة ملحة، وكذلك للأزمات فائدة هائلة في لفت انتباه الموظفين ورفع مستويات الإحساس بوجود ضرورة ملحة.
أما المرحلة الثانية: إنشاء التحالف الخاص بالتغيير ويكمن بالبحث عن موظفين مناسبين من ذوي النفوذ القوي والخبرة الواسعة وأيضا بناء الثقة من خلال الأحاديث والأنشطة المشتركة ووضع هدف مشترك.
المرحلة الثالثة: وضع الرؤية والاستراتيجية..
حيث إن الرؤية تؤدي إلى الاستراتيجية وإلى وضع الخطط وتحديد الميزانيات أي تحويل الخطط إلى صور وأهداف مالية..
المرحلة الرابعة: نقل رؤية التغيير حيث إن هنالك عناصر أساسية في التواصل الفعال للرؤية منها البساطة واستخدام الاستعارة والتكرار والأخذ والعطاء.
المرحلة الخامسة: تمكين الموظفين من اتخاذ اجراءات واسعة النطاق حيث إن الموظفون يفهمون الرؤية ويريدون تحقيقها ولكنهم مقيدون، إذن يجب تمكين الموظفين من أجل تفعيل التغيير وبذلك يبادرون إلى اتخاذ الإجراءات من أجل تحقيق هذه الغاية.
المرحلة السادسة: تحقيق مكاسب قصيرة الأجل..
لما لها من دور ودليل على أن التضحيات مجدية وبإحداث زخم أي تحويل المحايدين إلى داعمين والمساعدة في تحسين الرؤيا والاستراتيجيات.
المرحلة السابعة: تعزيز المكاسب واحداث مزيد من التغيير وذلك يعني الاكثار من التغيير لا التقليل منه والاكثار من المساعدة وتوفير القيادة وادارة المشروعات وخفض الارتباطات غير الضرورية.
المرحلة الثامنة: ترسيخ طرق جديدة في الثقافة.. وذلك لأن الثقافة أداة إدارية وتشير الثقافة إلى القواعد السلوكية والقيم المشتركة بين مجموعة من الناس وعادة يأتي أخيراً لا أولاً لكونه يعتمد على النتائج ويتطلب الكثير من الحديث وربما يتطلب تبديل موظفين..
ليختتم الكتاب ذاكراً مقتضيات القرن الحادي والعشرين بذكر مقارنة بين مؤسسة القرن العشرين والقرن الحادي والعشرين من حيث الهيكل التنظيمي والأنظمة والثقافة، وأهمية التعلم مدى الحياة ومهارات القيادة والقدرة على النجاح في المستقبل.
اضافةتعليق
التعليقات